Hört auf, Äpfel mit Birnen zu vergleichen!

Fragt man zehn E-Grocery-Verantwortliche nach ihrer Picking-Performance, erhält man zehn verschiedene Antworten – nicht weil die Performance so unterschiedlich wäre, sondern weil jeder anders misst.

Der eine berichtet stolz über 120 Units Per Hour, verschweigt aber, dass darin weder Wareneingang noch Nebenzeiten enthalten sind. Der andere meldet 4.5 Drops per Hour, klammert aber Beladung und Rückfahrt aus.

Was auf den ersten Blick wie solide operative Exzellenz aussieht, entpuppt sich bei näherer Betrachtung als Kennzahlen-Kosmetik. Wer die falschen Dinge misst, optimiert die falschen Stellschrauben. Zeit für einen Deep Dive.

Das Grundproblem: Jeder misst, was ihm passt
Der E-Grocery-Branche fehlt ein einheitlicher Standard für operative Leistungskennzahlen. Was in der produzierenden Industrie über die OEE (Overall Equipment Effectiveness) seit Jahrzehnten selbstverständlich ist, existiert im E-Grocery-Fulfillment nicht. Die Folge: ein Wildwuchs an Definitionen, der jede Benchmark-Diskussion ad absurdum führt.

Im Lager kann die Spanne zwischen Netto-UPH (nur produktive Stunden) und Brutto-UPH (gesamte Schichtzeit inklusive Wareneingang, Einlagerung, Konsolidierung, Nebenzeiten) schnell 30 bis 40 Prozent betragen.

Auf der Letzten Meile wiederholt sich das Muster: Handelt es sich bei den Drops Per Hour um die reine Tourenzeit oder um die gesamte Schicht inklusive Vorbereitung, Beladung und Rückfahrt? Die Differenz zwischen Schicht- und Tourenzeit birgt oft 20 bis 25 Prozent «unsichtbare» Kapazität, die bei strategischen Planungen unter den Tisch fällt.

Das Ergebnis: Interne Vergleiche werden zur Farce, externe Benchmarks zum Ratespiel. Und strategische Entscheidungen – Store Picking vs. Lager vs. Automatisierung – werden auf Sand gebaut.

Der blinde Fleck: Wenn Lager und Letzte Meile in Silos operieren
In vielen E-Grocery-Organisationen sind Lager und Letzte Meile organisatorisch und technologisch getrennt. Jeder optimiert seinen Bereich – und genau an der Schnittstelle entstehen die teuersten Ineffizienzen.

Der Systembruch zeigt sich an der Übergabe zur Auslieferung: Hier treffen Picking-Wellen und Tourenpläne aufeinander. Ist das Lager auf maximale UPH optimiert, aber nicht mit den Abfahrtszeiten synchronisiert, stehen Bestellungen im Puffer und verlieren Frische. Wird umgekehrt die Tourenplanung auf maximale DPH getrimmt, ohne dass das Lager die Cut-off-Zeiten einhalten kann, fahren Fahrzeuge halb beladen los.

Ein Blick nach Norwegen zeigt, dass es auch anders geht: Oda hat von Beginn an Lager und Letzte Meile als integriertes System konzipiert. Kommissionierung und Tourenplanung – beides Eigenentwicklungen – werden gemeinsam betrachtet.
Die Kommissionierung ist auf Tourenfenster getaktet, die Beladung erfolgt tourenspezifisch, das Routing wird in Echtzeit optimiert. Oda misst nicht isoliert UPH und DPH, sondern die End-to-End-Performance vom Auftragseingang bis zur Haustür. Das ist der entscheidende Unterschied.

Die Konsequenz: Ein um 10 Prozent effizienteres Picking nützt nichts, wenn die gewonnene Zeit im Übergabe-Puffer versickert. Eine um 15 Prozent verdichtete Tourenplanung ist wertlos, wenn die Bestellungen nicht rechtzeitig vorliegen.
Ganzheitlich messen: Das Framework für echte Vergleichbarkeit
Die obenstehende Abbildung bildet sämtliche Prozessschritte ab – vom Wareneingang bis zur Entladung auf der Letzten Meile. Entscheidend sind drei Dimensionen:

Brutto vs. Netto konsequent ausweisen. Jede Kennzahl muss in beiden Varianten vorliegen. Die Brutto-UPH auf Schichtbasis ist die ehrliche Zahl – sie zeigt den realen System-Output. Die Netto-UPH offenbart, wo die Nebenzeiten sitzen. Analoges gilt für die DPH. Wer nur eine Ebene reportet, erzählt bestenfalls die halbe Wahrheit. Bei Oda existiert kein KPI, der nicht in Brutto- und Nettovariante ausgewiesen wird.

Nebenzeiten als integralen Bestandteil behandeln. Schulungen, Systemausfälle, Administration, Reinigung – in vielen Lagern machen diese Zeiten 15 bis 25 Prozent der Schichtzeit aus. Auf der Letzten Meile frisst die Differenz zwischen Schicht- und Tourenzeit ähnlich viel. Wer das ausblendet, plant mit Kapazität, die nie zur Verfügung steht.

Die Übergabeschnittstelle als eigene Messgrösse etablieren. Die Zeit zwischen Picking-Abschluss und Depot-Abfahrt ist der kritische Korridor. Bei Oda gilt ein «Nullpuffer»-Prinzip: Die Kommissionierung endet so kurz vor der Tourenabfahrt, dass Standzeiten minimiert werden. Operativ anspruchsvoll, aber der Beleg, dass Systemintegration den Unterschied macht.

Vom Messen zum Steuern: Synergien heben
Einheitliches Messen ist die Voraussetzung für integriertes Steuern. Das grösste ungehobene Potenzial lässt sich auf vier Hebel herunterbrechen:

Synchronisierte Taktung: Pick-Wellen und Tourenslots werden in Interdependenz geplant. Das reduziert Pufferzeiten, verringert Kühlkettenstress und erhöht die Fahrzeugauslastung. Häufig lassen sich so 10 bis 15 Prozent der Gesamtdurchlaufzeit einsparen.

Gemeinsame Kapazitätsplanung: Statt dass Lager und Letzte Meile auf unterschiedliche Lastprofile planen, werden beide am selben Nachfrageprofil ausgerichtet. Oda nutzt hierfür Nachfrageprognosen auf Stundenbasis.

Durchgängige Datentransparenz: Ein integriertes Dashboard, das Lager- und Letzte-Meile-KPIs zusammenführt, macht Engpässe und Wechselwirkungen sichtbar, bevor sie zu Kosten werden.

Reduktion von Schnittstellen-Komplexität: Wer Lager und Letzte Meile in einer integrierten Fulfillment-Organisation zusammenfasst, beseitigt den strukturellen Anreiz zur Suboptimierung. Bei Oda findet jeden Morgen um 9:00 Uhr ein gemeinsames Planungsmeeting aller Prozessverantwortlichen statt – eine durchgängige Operations-Verantwortung vom Bestelleingang bis zur Haustür.

Drei konkrete Handlungsfelder
Handlungsfeld 1: Definitionen standardisieren. Operations-Teams müssen verbindlich festlegen, was ihre UPH und DPH brutto und netto enthalten. Diese Definition gehört dokumentiert und kommuniziert. Erst dann werden interne wie externe Benchmarks möglich.

Handlungsfeld 2: Nebenzeiten erfassen und kategorisieren. Was nicht gemessen wird, kann nicht gemanagt werden. Die Unterscheidung nach vermeidbaren und nicht vermeidbaren Nebenzeiten fördert regelmässig erhebliches Optimierungspotenzial zutage. Oda hat seine Nebenzeiten durch iterative Prozessoptimierung massiv gesenkt – nicht durch einen Masterplan, sondern durch kontinuierliches Messen und Verbessern.

Handlungsfeld 3: Die Übergabeschnittstelle zum strategischen KPI machen. Die Übergabe-Performance zwischen Lager und Letzter Meile verdient dieselbe Rigorosität wie die Performance der Teilsysteme. Es braucht definierte Zielkorridore, und Abweichungen müssen zum Eskalationsthema werden.

Die ehrliche Zahl ist die bessere Zahl
Operative Exzellenz beginnt mit ehrlicher Messung. Wer seine Brutto-UPH und Brutto-DPH auf Schichtbasis ausweist, sieht vielleicht niedrigere Zahlen als der Wettbewerber. Aber er sieht die Wahrheit – und nur auf dieser Basis lassen sich die richtigen Entscheidungen treffen.

Oda hat gezeigt, dass integrierte Fulfillment-Steuerung funktioniert. Der Weg dorthin führt nicht über einen Technologie-Big-Bang, sondern über drei profane Schritte: einheitlich definieren, vollständig messen, integriert steuern. Oder, auf den Punkt gebracht: Aufhören, Äpfel mit Birnen zu vergleichen. Das ganze System messen. Und es als Einheit steuern.

Die Kernaussagen auf einem Blick

• UPH und DPH immer in Brutto (Schichtzeit) und Netto (produktive Zeit) ausweisen – alles andere ist Kennzahlen-Kosmetik.
• Nebenzeiten sind kein Overhead, sondern fester Bestandteil der operativen Realität; 15–25 Prozent im Lager, 20–25 Prozent auf der Letzten Meile.
• Die Übergabe zwischen Lager und Auslieferung ist der kritischste und am häufigsten vernachlässigte KPI.
• Lokale Optima können die Gesamtperformance verschlechtern – nur End-to-End-Steuerung schafft echte Effizienz.
• Oda zeigt als Best Practice, dass integrierte Fulfillment-Steuerung vom Auftragseingang bis zur Haustür realisierbar ist.