Durch wirtschaftliche und regulatorische Unsicherheit geraten Nachhaltigkeits-Abteilungen unter Druck. Sie müssen ihre Arbeit daher anders fokussieren, sagt Thimo Stoll von KPMG: als Beitrag zur Resilienz, zu mehr Effizienz und zum Wachstum des Unternehmens. Das braucht auch eine andere Sprache.
Durch wirtschaftliche und regulatorische Unsicherheit geraten Nachhaltigkeits-Abteilungen unter Druck. Sie müssen ihre Arbeit daher anders fokussieren, sagt Thimo Stoll von KPMG: als Beitrag zur Resilienz, zu mehr Effizienz und zum Wachstum des Unternehmens. Das braucht auch eine andere Sprache.
Herr Stoll, Nachhaltigkeitsfragen verlieren an Boden, international, aber auch in Deutschland. Wie erleben Sie das im Umgang mit Ihren Unternehmens-Kunden?
Man sieht eine Art perfekten Sturm. Das hat auch viel mit dem teils bürokratischen Ansatz der Regeln zu tun – sie enthalten so umfangreiche Offenlegungspflichten, dass die Einblicke zur Performance in den wichtigsten Themen leicht verwässern. Die ersten CSRD-Nachhaltigkeitsberichte im Frühjahr hatten im Schnitt mehr als 100 Seiten. Da stellt sich die Frage: Sind das wirklich alles Dinge, an denen Unternehmen mit Priorität arbeiten müssen? Dazu kommen knappe Kassen und damit die Notwendigkeit, genau abzuwägen, wo investiert wird. Das alles führt dazu, dass kritische Meinungen zur Nachhaltigkeit salonfähig geworden sind.
Sollten Unternehmen das mit der Nachhaltigkeit also lassen?
Nein, das ist keine Option. Die Probleme gehen ja nicht weg. Es muss nur deutlich fokussierter gearbeitet werden. Zu welchen Dingen werde ich durch Compliance gezwungen? Und welche Dinge nützen mir?
Wie reagieren die Nachhaltigkeits-Abteilungen?
Ihre Rolle ändert sich. Vor einiger Zeit stand die Verbesserung der Nachhaltigkeits-Performance im Mittelpunkt. In jüngerer Zeit wurden sie stark vor den Karren der Regulatorik gespannt und mussten vielen Leuten auf die Füße treten. Wenn die Regulierung jetzt zurückgefahren wird, stehen sie vor der Aufgabe, sich erneut neu zu erfinden, um ihre Relevanz im Unternehmen zu behalten.
Und? Gelingt das?
Ja, wenn die Nachhaltigkeitsverantwortlichen klar zeigen, wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Bisher wurden Maßnahmen oft aus der Überzeugung heraus aufgesetzt, dass sie das Richtige sind. Das brauchte keine fundierte ROI-Betrachtung. Jetzt wird Nachhaltigkeit nicht um der Nachhaltigkeit willen diskutiert, sondern es geht um Resilienz, Effizienz und Wachstum. Geplante Maßnahmen müssen nachweislich auf eins dieser Ziele einzahlen, im Idealfall auf mehrere.Wie könnte dieser Fokus auf drei Ziele aussehen?
Nehmen wir im Bereich Kreislaufwirtschaft die Wiederverwertung von Materialien. Das kann zu mehr Resilienz führen, weil das Unternehmen weniger von fragilen Lieferketten abhängt. Zu mehr Effizienz, wenn weniger Abfall anfällt. Und auch zu Wachstum, wenn etwa die daraus entstehenden Produkte als „Green Line“ das Angebot erweitern. Oder wenn ich es als Handelsplattform schaffe, durch mehr lokale Partner, mehr zertifizierte Anbieter oder auch eine Zweitmarktplattform sowohl Emissionen und Abfall zu reduzieren als auch meinen Umsatz profitabel zu steigern.
Nachhaltigkeit muss sich lohnen.
Nachhaltigkeitsabteilungen brauchen Business-Cases und müssen Maßnahmen mit relevantem Ergebnisbeitrag ausarbeiten. Da sprechen wir dann nicht mehr von einer Vielzahl an Einzelinitiativen, sondern oft von drei bis fünf detailliert ausgeplanten Kernmaßnahmen.
Das heißt: Sprecht Finanzen, nicht Nachhaltigkeit.
Ja, da kommen wir stark in die Finanzsprache. Nachhaltigkeits-Projekte sehen künftig nicht viel anders als andere strategische Projekte aus und konkurrieren auch mit ihnen. Daher müssen sich Nachhaltigkeitsverantwortliche noch stärker an den verändernden Prioritäten der internen und externen Stakeholder orientieren und brauchen Verbündete in allen Abteilungen. Letztlich können Nachhaltigkeits-Abteilungen nur einen Wertbeitrag leisten, wenn es jemanden interessiert und überzeugt, was sie zu sagen haben.
Haben Sie Kunden, die schon so arbeiten?
Ja. Wir sehen Nachhaltigkeitsabteilungen, die – plakativ gesagt – sich schon lange als Business-Partner sehen und nicht als erhobener Zeigefinger des Unternehmens.
